國企十四五規劃要點分析
國企十四五規劃要點分析
來源：未知 日期：2020-04-15 點擊：次
01
五個創新
第一點創新是目標導向，分步落實。
我們從外推變為回溯，我們要以2035~2050年可能達到的目標，往回過頭來看，以終為始，來看今年的發展應該怎么去開展，這是一個目標導向的問題。
就是要采取全局是戰略式的一個規劃新視角，用更長遠的戰略性思維來看待規劃的問題，用全局的眼光來看規劃該怎么做。也就不光是看我們自己一畝三分地，怎么耕種，看我們這個行業怎么去發展，要想怎么跨界，要想怎么突破，要看全國甚至全球的一個局勢。
一定還是要以經濟產業的健康，作為最核心的一個規劃重點，高度關注產業發展的一個健康度，防止產業空心化，從而促進新舊產能進行一個轉換，兼顧發展導向與風險導向。
因為00后的新一代人已經成為每一家企業的主流的團隊員工。那么這樣一代人，實際上他的社會觀、生活觀、世界觀，都有它自己的一些轉型的特點。那么在這種情況下，我們不可能無視這樣一種特點，去做我們的戰略的規劃安排，還去像我們面向60年代、70年代的人群那樣，主張艱苦創業，這個可能在新時代的話需要一些新的一個發展視角。而體現在我們的戰略規劃上面，可能更多的是要尋求工作方式的一種創新，和工作氛圍、工作環境的一些轉變，以及工作模式的一些創新。
我們一直以來強調一個概念就是人類共同體，人類共同體是中國站在全球這樣一個視角去說的，那么實際上反過頭來，站在全球視角，我們也其實應該抱著一種價值共同體的這樣一種愿景，來參與到人類共同體的這樣一種大全球格局的構建之中。所以在戰略規劃的過程中，也始終要圍繞著價值共同體，如何去形成、如何去打造、如何去創新，來形成自己的精準定位和謀劃自身的一個發展。
02
九大趨勢判斷
第一個大趨勢判斷是一帶一路，進入到一個成型和涌現期，互聯互通的重大項目重大合作，已經得到了一帶一路沿線國家的一個理解和支持，所以一帶一路實際上進入了一個進一步的深化的時期，而且從之前可能理念概念探討，大家都還不理解不不明確的情況下，到今天實際上對于一帶一路的文化、產業、能源等等的這樣一種合作，其實已經都形成相當高的一個共識。所以未來我們十四五期間，十四五規劃對于企業的一帶一路的這樣一種國家政策的一個導向，實際上仍然是重中之重。
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第一個沖突，實際上是文化的沖突。
西方和東方一個典型的不同是文化的差異，東方更加強調的是先到先得的一個法則，而西方更加強調的是叢林法則，優勝劣汰、強者至上。
設想一下，如果說先到沒有先得，那么誰會愿意去創新呢？誰會愿意去犧牲、去探索？所以先到先得，它是有這樣一種好處的。但是先到先得，如果說不加區分的應用，在任何場合下應用，它又會帶來問題，就是什么呢？創業容易守業難。也就是一代一代的創業者和他的后面繼承者之間，它一定有能力上巨大差異，如果我們只看血緣關系，只做繼承，不做發展，只認血緣關系，而不認能力的話，就會變成什么樣？變成中國三國時期的門閥主義，朝廷用人不看你有多少能力，先看你是否出生于名門世家，這條路,它是走不通的，也就一味的應用先到先得的法則，它是不行的。但是這是東方的特質，所以我們東方人就特別講究感恩，就講究我給你做了什么事情，你一定要給我有回報，這實際上都是先到先得的一種理念在產生作用。
第二個沖突是產業環境的成熟度不同。
西方社會很多城市、很多建筑物都是幾百年上百年的，它已經沒有很多的變化。
但是中國現在是快速發展期，一年一個小變化，五年一個大變化，十年一個不認識的變化。整個中國的大地的這種產業的環境，它是劇烈變動，它跟西方的幾十年一成不變的這種產業環境，是有很大差異的。
這樣的話，
第一、中國的企業所提供的數據和找得到的數據，實際上都是不完整和不準確的。
第二、即使說這些數據你能夠找到，費很大的勁，找到很齊全，找得很準確，但是它也會因為環境的突然之間的一些變化而失效。也就我們不可能再用西方的這樣一種推導的這種因果理論，去分析現在怎么樣，未來一定會怎么樣，在中國行不通。
在西方社會，它的政府的角色從最早的亞當斯密國富論的時代，主張自由經濟的時代，完全是個小政府。經過中間的幾代，凱恩斯、弗里德曼等等，它逐步強調宏觀調控，強調有效政府的作用，但始終而言，在西方的政府它都是小政府，它都是一個跟中國的這樣一種政府的強大的調控力量，和掌控的資源的規模是有典型的不同的。所以在這種情況下，西方的戰略只是把政治作為五大要素之一去進行分析，但是在中國，在東方大地上面要做戰略的話，可能還真不能簡單地用pestle這個模型，只是把political政治要素，政策要素作為五5大要素平均分配的一個權重去考慮。因為中國是大政府，中國政府它擁有最全面的信息，最高的站位，那么它所提出來的政策，實際上里面已經包含了pestle的全部要素。
第一、不必要。很多因素已經被考慮到我們政策里面去了。
第二、重點不突出，我們重點把政策研究好，實際上中國的環境基本上大差不差了。所以這個也是西方分析型戰略簡單套用的過程中，會產生一個問題。
第四個沖突是組織人員對于企業發展模式的理解和認同感不一樣。
東方，因為強調的是集體文化，還是跟文化的影響有關，那么員工他更傾向于服從企業的集體的這樣一種導向。所以創新的這樣一種主動性會差很多。這就要求戰略規劃上面，要把規定動作要講透，把想象空間盡可能縮小，戰略規劃編制要扶上馬，還多往前送一程。否則很多企業會覺得無法適從，覺得無法落地，不是說方向把握錯了，不是說路徑說得不對，而是規定動作說少了，想象空間太大了。
我們必須以動態方式去分析，企業當前面臨的問題、未來發展的機遇、未來發展的目標，能力和資源的變化，而不能用靜態的方式去分析。
